Komunikacija znotraj podjetij je nedvomno izziv in pogosto težava, ne le v velikih korporacijah, temveč tudi v podjetjih z majhnim številom zaposlenih ali oddelkov. Kakovost komunikacije lahko pogosto pomeni večji ali manjši uspeh pri prodaji izdelkov ali storitev.
Zato ni presenetljivo, da se je iz tega razvilo posebno poslovno področje, v katerem strokovnjaki za zunanjo in notranjo komunikacijo poskušajo prepričati stranke o kakovosti svojih priporočil in metod.
Običajno se o nizki kakovosti komunikacije ne govori veliko ali pa je tema omejena na neformalne pogovore, vsaj dokler podjetje ne zabrede v resnejše težave. Tako se je ta tema očitno znašla v dnevnem redu pri enem od dveh največjih proizvajalcev letal na svetu – ameriškem Boeingu.
Nedavno imenovani glavni izvršni direktor Boeinga, Kelly Ortberg, je ta teden v video nagovoru zaposlenim celotnega podjetja sporočil, da je treba vzpostaviti bolj odprto komunikacijsko kulturo, v kateri bodo zaposlene spodbujali k izražanju svojih stališč, in krepiti komunikacijo med oddelki.
“Zelo smo zaprti in medoddelčno ne komuniciramo,” je dejal Ortberg v nagovoru iz sedeža podjetja v St. Louisu v Missouriju.
Po njegovem ekipe znotraj podjetja ne sodelujejo tako, kot bi lahko. Dodal je, da bi morala biti Boeingova moč v skupnem veslanju v isto smer.
Ortberg ocenjuje, da bi sprememba v kulturi komunikacije izboljšala moralo znotraj podjetja, ki ima več kot 160.000 zaposlenih po vsem svetu, in da bi bili “rezultati vidni tudi na trgu”.
Iz Boeinga niso želeli posebej komentirati besed prvega moža podjetja, navaja Reuters.
Boeing je v preteklem letu izgubil skoraj 12 milijard dolarjev, ko se je na vse kriplje trudil stabilizirati poslovanje ter proizvodnjo svojega najbolje prodajanega modela 737 MAX.
Ortberg, ki je avgusta lani prevzel vodenje podjetja, je že pred tem poudarjal, da je Boeing izgubil posebni status in da reševanje težav varnosti in kakovosti zahteva spremembo podjetniške kulture.
Zdaj je izpostavil, da je njegova diagnoza deloma rezultat dela delovne skupine, ki so jo sestavljali zaposleni iz celotnega podjetja in ki je analizirala vrednote in vedenjske vzorce.
Ortberg je izpostavil cilj izdelati akcijski načrt, ki bo deloma temeljil na anketi med zaposlenimi, izvedeni februarja, na katero je odgovorilo 82 odstotkov zaposlenih.
“Iskreno povedano, mislim, da bodo rezultati za vodstvo podjetja neprijetni,” je poudaril Ortberg.
Ob tem je pozval nadrejene, naj prisluhnejo zaposlenim in upoštevajo njihov vidik, ter napovedal, da si bo Boeing intenzivneje prizadeval za razvoj vodstvenih veščin.
Oktobra lani je Ortberg napovedal načrt za 10-odstotno zmanjšanje števila zaposlenih. Po javno dostopnih podatkih je Boeing novembra in decembra odpustil najmanj 5.000 zaposlenih.
“Dejstvo, da med zaposlenimi ni prišlo do velikega izgorevanja, je pravzaprav čudež, glede na vse, kar smo prestali … Želim biti del sprememb v podjetju, del procesa vračanja Boeinga na pot, zaradi katere sem se sploh pridružil podjetju. Kar bi rad spremenil, je način, kako ravnamo drug z drugim,” je sporočil glavni izvršni direktor.
Z veliko gotovostjo lahko rečemo, da se številni zaposleni v poslovnem svetu prepoznajo v dogajanju v Boeingu, saj gre za izzive, s katerimi se srečujejo tudi sami in za katere menijo, da bi jih bilo treba premagati.
Preberite več:
Jedro problema, ki je seveda prisotno tudi v podjetjih naše regije, je prepoznavno v besedah Martine Klarić iz svetovalnega podjetja Ramiro, ki podjetjem pomaga s strategijami poslovanja, postavitvi učinkovitih poslovnih procesov ter spodbujanju angažiranih in zadovoljnih zaposlenih.
“Dvosmerna komunikacija označuje prehod v novo dobo sodelovanja, kjer zaposleni niso več le pasivni prejemniki informacij, pač pa aktivni udeleženci pri ustvarjanju in distribuciji informacij, kar pripomore k pozitivnemu delovnemu okolju. To pomeni, da se informacije ne prenašajo samo od vodstva k zaposlenim, temveč tudi v obratni smeri – od zaposlenih k vodstvu. Mnoga podjetja na to še niso pripravljena, čeprav je v informacijah, ki jih lahko nudijo njihovi zaposleni, pravo bogastvo. Ključni dejavnik uspeha tega novega pristopa tiči v tem, da zaposleni začutijo, da je njihov glas slišan in cenjen,” je zapisala Klarić v članku o praksah interne komunikacije.
